“现在到了长虹说话的时候了！”7月8日，面对来自全国的媒体、证券分析师及业内观察人员，长虹集团副董事长、长虹股份总经理刘体斌侃侃而谈。这一天，长虹的未来战略目标“曝光”——3年之内，长虹集团的销售收入要突破1000亿元；5年之内销售收入达到1500亿元，实现再造一个长虹。 此前，一贯低调的长虹集团董事长赵勇曾多次在公开场合表示，2011年是千亿长虹的关键之年。 身处一个贴着 “传统”、“充分竞争”、“低利润”标签的行业，长虹的关注者和投资者都在追问：静寂多时的长虹何以突然爆发？靠什么冲刺千亿？如何冲刺千亿？ 新攻略：从“三坐标”到“三转型” “长虹已经到了厚积薄发的时刻。”长虹内部人士一句不经意的话透露出，长虹的千亿目标并非毫无征兆。 早在2004年，基于产业3C融合的发展趋势，长虹明确提出“三坐标”发展战略，即沿着产业价值链方向、产业形态方向和商业模式方向进行一系列布局。 长虹积极向上游延伸，掘道曲线进入高端显示屏PDP制造领域，借道友达生产液晶显示屏模组，循道进军OLED的研发，并进行芯片研发，终结中国家电“缺芯少屏”史。 与此同时，长虹在产业形态布局上打出一套组合拳，2005年进军手机产业，旗下国虹年出货量近千万台。随后，长虹收购美菱和华意压缩，切入冰箱压缩机等领域，实现了白电的快速扩张。今年，长虹又将与世界500强企业合作，实现移动智能终端的新突破。 从2004年至2010年，长虹销售规模从100亿元增长到615亿元，实现复合增长率30％。 2010年11月，在完成“三坐标”战略产业布局的基础上，长虹提出了从装配型制造业向高端制造业转型、从纯制造业向以制造业为基础的服务业转型、从本土企业向国际化企业转型的 “三个转型”的发展战略，开始新的攻略。 长虹集团发言人刘海中说，基于过去几年的积淀，长虹有信心5年再造一个长虹。 新时代：产业生态圈中的“智”动力 “智在，更自在”，这不是一句广告语，而是绵阳科技城首个现代化商业住宅 “世纪城”业主的生活写实。长虹的数字家庭解决方案让商业住宅社区“聪明”起来，电视、电脑、智能手机多屏互动，房间按照人体需要自动调节光线和温度…… 作为智能化技术与内容服务提供者，2004年以来，长虹倾力于集成电路设计、嵌入式软件设计、工程技术、变频技术、可靠性技术、工业设计等六大核心基础能力建设，构建起了智能平台、智能应用、智能操控三大体系。在此基础上，长虹大力推进以智能电视为中心的智能家居，以智能手机等为主的移动智能终端的研制，满足人机对话、自动操控等应用需求，为消费者创造自在快乐的生活空间。 “电视不仅是一张屏，更是用户个性化体验应用。”刘体斌强调。为此，长虹确定面向未来的智能战略思考，即以“终端+服务”为突破口，打造智能终端生态产业链，并积极参与由终端、运营服务、芯片和软件、内容以及消费者共同构成的智能产业生态圈建设。 2009年，在合资成立欢网科技的基础上，长虹利用欢网平台对智能电视进行内容平台升级，建立起长虹智能电视独有的、宽泛的信息内容支持；2010年，长虹加速智能电视的研发，推出3D多屏智能电视，率先在国内实现三屏互动。 长虹通过这些举措，强化智能技术应用，在终端寻求差异化的竞争优势。长虹协同外部资源，积极参与智能产业生态圈建设。最近，长虹与海信、TCL共同发起、组织成立了中国智能多媒体终端技术联盟，与广电、电信、移动、联通等运营商构建运营联盟，并与华数集团联合成立华数视联等内容供应商产业联盟，长虹未来新型的商业模式初见端倪。 技术创新与商业模式是改变当前全球家电产业格局的关键变量。家电行业专家罗清启认为，从智能战略的思考到核心技术的逐渐掌握，从智能终端生态产业链打造到智能产业生态圈建设，长虹的研制优势正逐步放大。 在悄然兴起的智能产业生态圈中，长虹不再仅仅是消费电子硬件的提供者，还是掌握未来生活方式的内容供应商和服务商，也是一个强大的资源整合平台。用刘体斌的话讲：“长虹将在未来的智能生态圈中，努力去书写一个C时代的传奇。” 新改革：从“联合舰队”到“动车组” “我更关心长虹打算用什么产业去进军1000亿。”一位江苏投资者抛出问题。 目前的长虹，已经拥有“联合舰队”并驾齐驱的产业发展格局： 作为核心主业，彩电领域核心显示器件和整机制造的全产业链布局价值凸显，此外还有正在发力的白电产业群、IT通讯领域；在服务领域，长虹民生物流公司、承担家电售后服务的快益点公司、废旧家电回收及深加工处理的格润公司等一大批企业如雨后春笋发展起来；另外，还有持续增长的海外业务和军工等领域。 如何让各个产业单元都释放活力？2010年底，长虹启动了新一轮管理组织架构的变革，把原来“联合舰队”模式改为“动车组”模式。 “高铁动车之所以跑得很快，就是因为它每个机组都有动力。”刘体斌告诉记者，以前动力主要集中在长虹总部，这一次的改革首先是改总部，除去“头重脚轻”的毛病。用长虹人自己的话说，主要是增加“腰部”力量。从2010年11月开始，长虹集团公司各位副总经理的名片上都多了一个头衔——产业集团董事长。 “十二五”时期，长虹在“转型升级、融合创新、提速发展、再上台阶”的总体思路下，确定了构建“总部精简、产业集团做实、管理规范”的控股型集团，打造“总部为财务管控中心、产业集团为战略管控中心、业务单元为经营管控中心”的三级管控体系，构建以消费电子、家用电器、IT通讯为主的产业平台。形成了多媒体、家用电器、服务、军工、海外、新兴产业、零部件等7个产业集团和长虹置业、长虹佳华、国虹通讯等3个直属事业部的组织架构。 这次调整对长虹来说，不是表皮的痒痛，而是深入肌理的变革。通过产业结构调整，使各个层级需要的权力得到下放，形成了与公司战略匹配的管理架构，公司的资源亦实现了有效协同。通过组织架构的转轨，“7+3”产业动车组正把长虹产业发展从“普快”提升至“高铁”，在中国家电版图上风驰电掣。 新高度：从规模量变到价值质变 规模量变、价值质变，这一双翅膀，将把长虹带向一个新的高度。 未来三年，长虹誓言将成为千亿企业，完成阶段发展目标。整个集团到2013年实现“销售收入破1000亿元、净资产倍增至400亿元”的战略目标；2015年，整体收入突破1500亿元。长虹透露，千亿目标的测算并不包含未来的并购。 除了“量”的增长，更有“质”的改变，打破“装配型制造业”、“纯制造业”、“本土企业”三个紧箍咒，加速“三转型”战略推进。未来，等离子的盈利将彻底改变中国家电竞争格局，华意压缩三年内要做到全球销量第一，五年内做到全球最强。海外部分也将成为长虹发展的重要增长来源，3-5年内，海外销售收入占比超过20%。 尤其值得一提的是，围绕电子商务、专卖店等两大网络渠道建设，打造的从物流、IT、售后、回收、保税仓等多方面为内外部客户提供一揽子整体性解决方案，力争到2013年收入占比达到30%以上。 中金公司研究员指出，随着等离子屏项目全面量产，智能电视、白电和IT通讯三大主业支撑盈利增长，长虹综合竞争能力和经营性盈利能力将得到进一步提高。 罗清启认为，“十二五”期间，如何从规模增长的思维转向价值增长，成为考验中国家电企业智慧和能力的关键要素。对于长虹而言，突破发展格局的条条框框，在规模和价值增长中相得益彰，一个又好又快的长虹，将助推中国家电产业发展至一个新境界。
